ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Y DEFENSIVAS DE CRECIMIENTO PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Publicado por Antonio en

1. Estrategia de diversificación

Como se ha mencionado, las empresas utilizan estrategias competitivas (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) para enfrentarse a los competidores. Además, emplean una estrategia intensiva para aumentar el volumen de ventas, ya sea a través de una mayor penetración en el mercado, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos mercados o el desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Además, para asegurar los recursos necesarios para crecer, la empresa podrá integrarse.

En consecuencia, las empresas están preparadas para competir (estrategias competitivas), están preparadas para crecer (estrategias intensivas), pero también deben prepararse para asegurar su crecimiento (integración) y reducir el riesgo de su negocio (estrategias de diversificación).

Las estrategias de diversificación son las siguientes: diversificación concéntrica o relacionada y diversificación conglomerada o “no relacionada.” A continuación, se describe brevemente cada tipo de estrategia de diversificación y algunos ejemplos sobre sus usos.

1.1. Diversificación concéntrica o diversificación “relacionada.”

Este tipo de diversificación implica agregar una nueva unidad de negocio, pero relacionada a la unidad de negocio que actualmente tiene su empresa. Por ejemplo, si usted tiene una flota de taxis que brinda servicios en Lima Metropolitana, podría desarrollar una nueva unidad de negocio como un taller de mantenimiento y reparación de vehículos, cuyos principales clientes serían su propia flota de taxis. En este caso se está creando una nueva unidad de negocio, relacionada al negocio inicial y que además al integrarse a la cadena de valor de la primera empresa, mejora la competitividad de la empresa.

otro ejemplo de diversificación concéntrica, es cuando un restaurante de comida rápida, de reconocido nombre, implementa dentro de su mismo local, un área para disfrutar de un buen café con algunos postres. De esta manera, se transfiere la buena reputación de la organización hacia un nuevo producto o servicio.

A continuación, se presentan dos casos, en los cuales es recomendable aplicar e implementar una estrategia de diversificación concéntrica:

Cuando una organización compite en una industria que ya no crece o que crece lentamente, el empresario tendrá que evaluar nuevas alternativas de inversión dentro de la industria y eventualmente salir de la industria en la que esté.

otra forma de crecer es, añadiendo una nueva unidad de negocio, pero relacionada, de tal manera que se eleve notablemente las ventas de los productos actuales. Por ejemplo, si usted tiene una galería de arte e identifica que sus clientes estarían interesados en disfrutar de un buen café mientras se deleitan con las obras de arte, podría tener dos negocios independientes pero complementarios: exposición venta de obras de arte y café bar.

En general, cuando se tienen negocios relacionados, los costos de operación son más bajos, pues se comparten, se da una transferencia eficiente de conocimientos y experiencias, se tiene la ventaja de compartir una marca registrada bien posicionada, se fortalece internamente la organización y se mejora la postura competitiva. Finalmente, es indispensable que la organización cuente con un buen equipo gerencial que permita planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de ambas unidades de negocio de manera independiente pero complementaria.

1.2. La diversificación conglomerada o “no relacionada,”

Consiste en agregar a la empresa nuevas unidades de negocio, pero no relacionadas con las actuales actividades de la empresa. Esta estrategia en recomendable cuando:

La industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales, ya sea por saturación del mercado o por declinación de la industria. En cualquier de los casos, sería recomendable migrar a una industria con mejores posibilidades de crecimiento y desarrollo.

La organización cuenta con el capital necesario y el talento gerencial requerido, para aprovechar la oportunidad de comprar un negocio no relacionado, pero que aparentemente es atractivo. Por ejemplo, un empresario que ha estado muchos años en la industria textil y que de pronto se le presenta la oportunidad de comprar un grifo en la esquina de la fábrica, estaría asignando parte de las utilidades del negocio textil al negocio del grifo, con lo cual estaría diversificando su riesgo económico, pero aumentando el riesgo operativo, pues es un negocio con cuyos procesos no está familiarizado. La organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

En cualquiera de los casos, el mayor beneficio de una diversificación conglomerada o no relacionada, es que se reduce el riesgo financiero de la empresa en su conjunto y en consecuencia la rentabilidad de la empresa podría ser más estable. Sin embargo, la mayor desventaja está en que los negocios, al no estar relacionados, no cuentan con ventajas competitivas y se hace difícil manejar de una manera competitiva varios negocios diferentes.

2. Estrategia defensivas

Como su nombre lo dice, las estrategias defensivas son aplicadas por empresas que se están “defendiendo” del ambiente general o industrial y probablemente también del ambiente interno. A diferencia de las estrategias intensivas, de integración y de diversificación, que buscan crecer, las defensivas buscan achicar sus operaciones.

2.1. La empresa de riesgo compartido o “empresas conjuntas” (joint Venture): 

Es una estrategia que se da cuando dos o más compañías constituyen una sociedad o consorcio temporal, con la finalidad de cumplir con un objetivo o aprovechar alguna oportunidad. Las empresas de riesgo compartido o joint venture, buscan aprovechar alguna oportunidad que de manera individual no hubieran podido lograr. Por ejemplo, si el objetivo es entregar 20,000 uniformes a los empleados del sector público, en menos de 30 días, una sola empresa, por más grande y eficiente que fuera, no podría lograrlo. Para ello se constituye una sociedad o consorcio temporal, con fines claramente establecidos y por periodos de tiempo previamente acordados.

Es factible y recomendable realizar un joint venture cuando:

A) Una sola empresa no puede asumir el costo de la operación o cuando resulte arriesgado hacerlo

B) Los recursos de las empresas se complementan tan bien que la unión de las empresas resulte tan poderosa que sea difícil que cualquier otra empresa compita en el mercado

C) Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

En cualquiera de los casos, es indispensable que todos los términos y condiciones de la sociedad temporal estén claramente establecidos y comunicados a todas las personas de las empresas conjuntas.

2.2. Encogimiento: o downsizing

Es una forma de reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para, revertir la disminución de ventas y utilidades. Cuando las ventas de una empresa comienzan a disminuir y por lo tanto la rentabilidad de la organización también se ve afectada, es indispensable reagrupar recursos con la finalidad de reducir costos y activos.

Esto puede ocurrir cuando:

A) Con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.

B) La empresa es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

C) La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

D) Con el tiempo, la empresa no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas.

E) La organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

2.3. Desinversión

Esta estrategia promueve la venta de una división o parte de una organización. La des-inversión es una de las estrategias más empleadas por las grandes corporaciones, cuando se avecinan periodos de inestabilidad económica y política en un país. Esto puede ocurrir cuando:

1. La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

2. Una unidad de negocio para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía.

3. Una unidad de negocio es la responsable de los malos resultados de la organización entera.

4. Una unidad de negocio no se adapta al resto de la organización.

5. Se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, que no se puede obtener en otras fuentes razonables.

6. Las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

2.4. Liquidación:

Esta estrategia implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible. Esto puede ocurrir cuando:

1. La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

2. La única alternativa de la organización es la quiebra.

3. Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización.

Recuerde que es tan importante saber en qué momento ingresar a una industria, como saber en qué momento salir de ella. Iniciar la retirada de una industria en el momento adecuado puede ahorrarle gastos e inclusive lo protegerá de mayores pérdidas. Monitoree permanentemente la tendencia de su industria, el movimiento de sus competidores, las estrategias de sus proveedores, los movimientos de los grupos de presión y el comportamiento de sus clientes, para saber cuál es el momento más adecuado para iniciar una retirada sin comprometer de manera importante los recursos de los accionistas. Evitar pérdidas importantes, también es una manera de generar ingresos.