1. Recursos clave

Son los recursos que una compañía debe desplegar para hacer que el negocio funcione. Ahora, nos concentraremos internamente en la empresa. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, alquilados o adquiridos de sus aliados clave.

“Son los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione (sustantivos)”

En resumen, los recursos clave son las personas, medios intelectuales, tecnológicos y físicos sin los cuales no hay negocio. La identificación de estos recursos clave es un componente fundamental del modelo de negocio en construcción y para la determinación de las posibles fuentes de financiación del proyecto empresarial.
Para resolver esta parte del modelo, debemos responder:

• ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
• ¿Y nuestros canales de distribución?
• ¿Y nuestras relaciones con los clientes?
• ¿Y nuestras fuentes de ingresos?
• ¿Y nuestras actividades clave?
• ¿Qué personas son necesarias para todo lo anterior?

Para mejorar, podemos profundizar en la capacidad de nuestros principales recursos preguntándonos

• ¿Su calidad es adecuada?
• ¿Su cantidad es suficiente?
• ¿Están disponibles a tiempo?
• ¿Su costo es adecuado?
• ¿Se cuenta con tecnología y equipos avanzados?
• ¿Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y especializado?
• ¿Hay que buscar algún recurso clave en el exterior?
• ¿Disponemos de las personas con talento preciso?
• ¿Se puede ganar más al mejorar los recursos disponibles? – ¿Se pueden aprovechar los recursos para desarrollar otros negocios?
• ¿Se puede incrementar el valor de la marca?
• ¿La competencia utiliza nuevos recursos? – ¿El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos o tecnología?
• ¿Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
• Por ejemplo, la zapatería Platanitos requiere para su modelo de negocio recursos como el soporte logístico, la plataforma de producción de zapatos y la publicidad.

2. Actividades clave

Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización de los recursos clave para producir la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y buscar aliados para las demás.
El movimiento y éxito del negocio se da gracias a actividades claves, sin las cuales jamás se podría brindar el valor prometido a los clientes. Esas acciones, que son las más importantes del negocio, deben ser identificadas claramente de todas las demás que pueda realizar una empresa
Estas actividades varían en función del modelo que está en construcción o evolución. Para identificar actividades clave, se puede usar herramientas como el mapa de procesos.

Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder es el de Microsoft y Dell, cuando identifica que para Dell la gestión de la cadena de suministro es su actividad clave, mientras que para Microsoft es la producción de software o programas informáticos.

Preguntas básicas que debemos hacernos:

• ¿Qué actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor? ¿Y para entregarla?
• ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras fuentes de ingresos?
• ¿Cuáles son los factores críticos del negocio para lograr buenos resultados?

Podemos analizar la eficacia y eficiencia de las principales actividades respondiendo:

• ¿Son eficientes las actividades?
• ¿Tienen una productividad adecuada?
• ¿Qué operaciones se pueden sistematizar?
• ¿Estamos cuidando los factores críticos de éxito?
• ¿Se controlan los riesgos críticos? ¿Se definen los objetivos?
• ¿Se miden las actuaciones y los resultados?
• ¿Sería oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
• Para tener una visión de futuro, sugerimos analizar:
• ¿Existen ventajas competitivas en algún proceso clave?
• ¿Pueden variar los factores críticos del negocio en el futuro?
• ¿Conocemos las mejores prácticas del sector?
• ¿En qué actividades se ha especializado la competencia?

Con el mismo ejemplo de la zapatería Platanitos, las actividades que consumen los recursos son las de producción de zapatos, la investigación y desarrollo, los diseños y patrones, y la gestión comercial.

3. Socios clave

Está conformada por los aliados y proveedores que deben identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos, cada vez es más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que se puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos.
Así se tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es capaz de sobrevivir aislada en este mundo cada vez más interconectado; por consiguiente, todo negocio deberá resolver interrogantes como las siguientes: ¿Con quién me debo aliar? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Qué recursos clave recibo de mis socios?

Pueden contemplarse diferentes formas de relación como alianzas, proveedores, colaboradores, entidades o redes de conocimiento; por ejemplo, son los socios que necesitamos para optimizar recursos, redistribuir riesgos, adquirir bienes o servicios.
Algunos tipos de asociaciones son:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras
• Cooperación competitiva: alianzas estratégicas entre competidores
• Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios.
• Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro continuo

3.1. Preguntas básicas que debemos hacernos para los socios claves

• ¿Quiénes son los aliados clave?
• ¿Quiénes son los proveedores clave?
• ¿Quiénes son los colaboradores clave?
• ¿Nos relacionamos con alguna entidad o red de conocimiento?
• ¿Quiénes son las fuentes de conocimiento innovador?
• ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros contactos?
• ¿Qué actividades clave llevan ellos a cabo?
• ¿Por qué son tan importantes para nosotros?
• ¿Existen buenas condiciones para mantener la relación?
• ¿Somos dependientes de ellos? ¿Podemos reemplazarlos? – ¿Se pueden convertir en competidores? – ¿Qué pueden los socios hacer mejor o con un costo menor?
• ¿Aportan valor al negocio?
• Podemos buscar nuevas posibilidades para el futuro preguntándonos:
• ¿Qué factores nos pueden hacer más interesantes para nuestros contactos?
• ¿Dónde están los recursos más innovadores para el desarrollo de nuestro negocio?
• ¿Conocemos las redes de conocimiento más avanzadas para nuestro sector?
• ¿Cuál es el principal socio de la competencia?

La compañía Condor Travel es una agencia de viajes peruana con más de 37 años de experiencia operando en Sudamérica. Sus aliados principales son mayoristas y agencias especializadas para proveer soluciones y acceso a convenientes tarifas, proveedores seleccionados y comunidades campesinas de la Sierra. La asociación con las comunidades de Urubamba es muy importante, porque les permite estandarizar y mejorar la experiencia de sus clientes de turismo de aventura y ellos, a su vez, consiguen mejores tarifas y calidad de vida.

4. Estructura de costos

La estructura de costos está fundamentada en el listado de los costos más significativos del modelo de negocio, fundamentalmente, recursos, actividades y red de aliados, así como su relación con los demás bloques. Incluye los costos de la creación y entrega de valor, el mantenimiento de relaciones con los clientes y la generación de todos los ingresos. La estructura puede ser:

4.1. Impulsada por el costo

Siempre intenta minimizar costos, pues la propuesta de valor es de bajo precio; se alcanza un alto grado de automatización.

4.2. Impulsada por el valor:

Empresas menos preocupadas por el costo que conlleva su modelo de negocio, pero sí están centradas en la creación de valor. Tiene en cuenta detalles como la atención personal para cada cliente.

5. Costos

Los costos pueden clasificarse en costos fijos y costos variables, dependiendo del comportamiento que muestren ante variaciones en el volumen de producción.

5.1. Los costos variables

Aumentan a medida que el volumen de producción aumenta y disminuyen cuando el volumen de producción disminuye. En el caso de una empresa que produce bebidas, por ejemplo, uno de los principales insumos serán las botellas. Cuanta más bebida se produzca, más botellas se necesitarán para envasarla y, por ende, mayor será el costo, debido al incremento en la cantidad de botellas.

5.2. Los costos fijos

En cambio, son aquellos que permanecen inalterables independientemente del volumen de producción. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos de los gerentes de empresas. Dicho gasto será el mismo cualquiera sea el nivel de producción de la empresa.
La suma de los costos fijos (CF) más los costos variables (CV) conforman el costo total (CT) del proyecto.

CF + CV = CT

Detengámonos a pensar en tu producto o servicio, ¿cuál es la estructura de costos de una unidad de mi producto?

El siguiente paso es que definas tus costos fijos y variables:

5.3. Características y costos

5.3.1. Los costos fijos:

Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Tenemos, por ejemplo, los salarios, las rentas, las instalaciones físicas de fabricación, entre otros.

5.3.2. Los costos variables:

Los costos que varían proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos.

5.3.3. Las economías de escala:

Son las ventajas de costos que una empresa disfruta cuando su producción se expande. Por ejemplo, de acuerdo a la dinámica de producción, para unas empresas conviene más vender al detalle y para otras conviene vender en grandes volúmenes.

5.3.4. Las economías de alcance:

Estas determinan las ventajas de costos que una empresa disfruta debido a un mayor alcance de las operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las actividades de marketing o los canales de distribución pueden soportar múltiples productos.

En principio, debemos identificar:

• ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo de negocio?
• ¿Qué parte de la estructura tiene mayor costo?
• ¿Qué actividades son las que tienen mayor costo?

Podemos profundizar sobre la eficiencia de la carga y la distribución de costos preguntando, por ejemplo:

• ¿Son necesarios todos los gastos?
• ¿Cuál es la relación costo-beneficio?
• ¿Es la estructura de costos lo más ligera posible?
• ¿Existe un adecuado control de costos?

Pensando en el futuro, respondamos:

• ¿Pueden reducirse los costos tercerizando algunas acciones específicas?
• ¿Qué estructuras de costos utilizan los mejores competidores?
• ¿Se pueden compartir costos con otras entidades?
• ¿Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costos?

Por ejemplo, la estructura de costos que soporta el modelo de negocio de Topi Top tiene 3 elementos clave: costo del marketing y publicidad, costo de la producción y costo de la logística.
Hemos concluido con las nueve partes de nuestro modelo de negocio. En resumen, el Lienzo del Modelo de negocio (Business Model Canvas) considera:
Recuerda: debemos probar nuestro modelo de negocio las veces que sea necesario hasta llegar al modelo valioso.