1. Tipos de colaboradores

Son tantos como tipos de personas existen, pero en función de cómo actúan, se comportan e interactúan en grupos de personas, podemos detectar los siguientes:

1.1. Protagonista

Suele tener una percepción de sí mismo más elevada de lo normal. Sea el líder o no, quiere ser el centro de atención. Es normalmente el que más habla, el que más opiniones o críticas expone. Es bueno que la gente quiera hablar, pero el protagonista dinamita las opiniones de los compañeros que no estén alineados con él. Así, genera en ocasiones ciertos conflictos relacionados con el poder.

1.2. Chismoso

Este tiende a tener una percepción menor del anterior, aunque actúa de forma similar, aunque es más discreto. Suele generar mucha desconfianza e incluso llegar a enfrentar a algunas personas. No es una actitud muy positiva y a veces es difícil de detectar ya que se produce en privado.

1.3. Flojo

l principio suele estar motivado con cierta actividad, pero a medida que pasa el tiempo suele desanimarse y disminuir su participación, a veces de forma voluntaria por falta de interés y otras por falta de implicación (porque sus opiniones no son valoradas).

1.4. Relajado

Al igual que el anterior, este no tiene una motivación adecuada y busca pasar desapercibido durante el proyecto, sin asumir excesivo protagonismo ni muchas tareas. No quiere liderar ni ser una de las piezas claves en el equipo. Al contrario, lo que buscará, si no se le motiva, será simplemente pasar el trance de la forma más pasiva posible.

1.5. Descalificador

Este perfil suele tener un protagonismo importante dentro del grupo. Su forma de destacar pasa, muy a menudo, por la descalificación de los demás. Es un competidor nato y le cuesta trabajar en equipo. Pese a que en muchas ocasiones suele mostrar pasión y motivación como fuerzas de su personalidad, estas han de ser gestionadas por el facilitador para que no se centre en los puntos negativos de los demás y sí en los positivos de sus aportaciones.

1.6. Manipulador

El manipulador es ese perfil de persona que intenta decantar la balanza a su beneficio. Utiliza sus dotes de persuasión con las personas en lugar de la comunicación y exposición de ideas a nivel grupal. Suele tener intenciones a veces ocultas (luchas de poder, desmotivación, etc.).

Se han destacado aspectos negativos de los perfiles más evidentes y usuales. De todas maneras, todos los componentes tienen algunos aspectos de estos tipos de colaboradores. Por esto, se pueden dar varios perfiles, más o menos pronunciados, en un solo individuo. Los líderes han de saber detectarlos en las primeras fases para o bien anularlos o bien redirigir sus fuerzas en aspectos positivos que sumen en vez de restar al resto del equipo. Veamos ahora las diferentes fases por las que las personas que forman un equipo de trabajo siempre pasarán antes de culminar sus objetivos o estar preparados para hacerlo.

1.7. Formación

Durante esta etapa, existe gran incertidumbre debido al desconocimiento de las partes, de los individuos y de sus capacidades. Es una fase en la que se genera ansiedad, dependencia, agitación y en donde aparecen los primeros problemas. Es necesario dejar que los colaboradores se conozcan, interactúen y descubran el tipo que son para poder actuar en consecuencia.

1.8. Agitación

Esta fase, en la que se llega a discutir en base a las posiciones de cada individuo, es la más compleja porque aquí aparecen los conflictos internos. Es necesario que estos aparezcan para que puedan ser resueltos, pero el equipo no debe sufrir demasiado durante el proceso pues se puede generar frustración y sentimientos negativos que impedirán una recuperación posterior.

1.9. Normalización

Una vez superados los conflictos, el equipo empieza a trabajar en el mismo sentido. Ya colaboran entre ellos, se ayudan y cubren las carencias de los otros. En este momento es cuando el equipo de trabajo ha de concentrar más sus esfuerzos para lograr sus objetivos.

1.10. Realización

Comodidad, unidad, crecimiento y rendimiento de equipo. El equipo ha aprendido a trabajar como tal y ha superado sus diferencias. Por fin culmina con éxito sus propósitos. Para que el proceso se desarrolle de forma conveniente es preciso no presionar al equipo, ni precipitarse en las fases (estas se irán desarrollando según el equipo necesite). Se debe facilitar que se pase de una a otra sin presión, aunque sí con control de las situaciones que estas generan.

2. Algunos Tips para la evolución de la efectividad

1. El proceso de evolución y desarrollo es normal no se alarme ni precipite
2. No presione al equipo, la evolución ha de ser natural
3. Facilite la evolución desde la faceta emocional y racional
4. Hable con el equipo, realice feedback del proceso
5. Sea facilitador, enseñe a trabajar en equipo.

3. Herramientas Facilita-doras

Tenemos tres importantes herramientas que nos van a ayudar a estructurar y gestionar adecuadamente las fases de desarrollo del equipo de trabajo:

3.1. Reuniones Efectivas

Para que las reuniones sean realmente efectivas se deben respetar las siguientes normas:

a) calendario y horario.
b) Citar con formato claro, e informar el objetivo y los temas a tratar.
c) Concentrarse en lo importante.
d) Poner normas, evite distracciones y ruidos externos e internos.
e) Facilitar la participación.
f) Finalmente, agradecer la participación.

3.2. Gestión de conflictos

Los conflictos son confrontaciones entre dos o más posiciones generadas por los individuos del equipo y que, a priori, no se resuelven. La falta de comunicación, mal liderazgo, enfrentamientos o desconfianzas anteriores o la misma desmotivación pueden ser causas de los conflictos ¿Qué hacen los individuos ante los conflictos?

1. Evitarlos o retirarse.
2. Competir y obligar.
3. Adaptarse y conciliar.
4. Concesiones.
5. Colaboración.

3.3. Toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso complejo dentro del cual varias, posiciones han de llegar a un acuerdo. Es necesario, para el avance del proyecto, que las decisiones se efectúen en el momento oportuno. El proceso de toma de decisiones conlleva los siguientes pasos:

1. Percepción e interpretación del problema.
2. Formulación o definición del problema.
3. Propuestas alternativas de solución. Cada componente puede tener la suya.
4. Consenso. Normalmente las posiciones fuertes negocian.
5. Definición de la acción resultante.

4. Equipos de alto rendimiento

Finalmente, la excelencia de los equipos de trabajo se encuentra en aquellos que tienen un rendimiento elevado, que obtienen de forma eficiente buenos resultados y pueden operar con un nivel de independencia elevado.

Para que este tipo de equipos sea una realidad se tienen en cuenta las siguientes directrices:

4.1. Definir objetivos

La metas y los objetivos del equipo han de estar muy claras y asimiladas por todos los componentes. No debe haber ni fisuras ni huecos de desinformación.

4.2. Buscar a las personas correctas

Integrar a estos equipos de personas de diferentes niveles y competencias es positivo, pero siempre con un claro enfoque a la complementación entre ellos para estimular el aprendizaje compartido y cruzado entre los colaboradores.

4.3. Crear una estructura de trabajo

Roles, reglas, tiempos, normas y el diseño del plan de trabajo son imprescindibles. Las pautas bien estructuradas darán al proceso una metodología y los límites necesarios para su adecuado desarrollo.

4.4. Comunicar con claridad

El equipo necesita saber en qué dirección va, si lo hace o no lo hace bien, necesita tener esa retroalimentación adecuada para evaluar su evolución. La comunicación ha de ser precisa y clara para que esto ocurra.

4.5. Formar líderes

Si el empresario no está en el equipo, necesitará una voz que nos represente y que sea el facilitador del proceso. Aprovechar la creación del equipo para detectar a la persona con el perfil más adecuado para liderar es una muy buena opción.

4.6. Delegar y dar poder

Un equipo de alto rendimiento ha de tener la seguridad de poder tomar decisiones de forma independiente y como equipo. Solo así, es posible el alto rendimiento. Además, dado que hemos confiado en ellos, no sería lógico que impusieran las decisiones. Esto convertiría al equipo en un simple grupo siguiendo órdenes.

4.7. Reconocer los logros

Celebrar los logros personales y grupales, es un reconocimiento que los individuos tomarán de forma gratificante y motivadora para posteriores experiencias.

4.8. Fomentar la flexibilidad

El rumbo del proceso puede cambiar y debe ser el equipo quien tome estas decisiones críticas pues tienen nuestra confianza.

4.9.Entregar los recursos necesarios

Para que puedan desarrollar el proceso con las máximas garantías y que, posteriormente, no puedan adjudicar el fracaso a la falta de recursos.