LA INNOVACIÓN COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

Publicado por Antonio en

LA INNOVACIÓN COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

Como hemos apuntado, la innovación es una de las claves para generar ventajas competitivas. Veamos de qué partes del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta sección para más referencias) puede venir la innovación:

  • Innovación impulsada por la propuesta de valor.

Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje principal, en muchas ocasiones, de la innovación. Ser innovador en una categoría, hacer algo diferente, nos puede asegurar una importante ventaja competitiva.

  • Innovación impulsada por los clientes.

Aquellos casos en los que la base de la innovación se centra en aspectos relativos a las necesidades de las personas. Por ejemplo, la gente pedía a gritos poder escuchar música en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y Apple inventó el iPod (reproductor portátil de música, videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de música, videos y otros).

  • Innovación impulsada por los recursos.

Google es un gran buscador y emplea sus recursos para competir también como gestor de E-mail.

  • Innovación impulsada por la fuente de ingresos.

Existe, en la actualidad, formatos en los que aparentemente un servicio o producto es gratuito (aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo de ingresos está diseñado para ser rentable con solo un pequeño porcentaje de usuarios o con los anunciantes. Son formatos que, según el sector, pueden llegar a ser muy innovadores.

  • Innovación impulsada por el canal de llegada.

Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet (Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual que otros operadores de alimentación, ya están explotando este canal que crece cada día más en fiabilidad y confianza.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Bien, definidos los modelos estratégicos y la innovación en nuestro modelo de negocio como vía de generación de ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro plan estratégico.

1. FORMULACIÓN INICIAL

Para empezar, debemos definir dónde queremos llegar y cuál es nuestra visión de futuro para nuestro negocio. Estos aspectos deben ser la luz que guía a nuestra corporación, nuestra manera de entender nuestra implicación en el mercado.

MISIÓN: La declaración de misión describe el concepto básico de nuestro negocio, la naturaleza de nuestros servicios, el por qué estamos en él, a quién servimos y los valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

Con más detalle, debemos contestar:

¿En qué actividad estamos?

¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?

VISIÓN: La declaración de visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestro negocio a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc.

Debe ser breve, fácil de captar y recordar, inspiradora, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.

Veamos algunos ejemplos:

Misión: Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo.

Visión: Ser una organización líder con nivel de competencia mundial profesional de sus colaboradores.

Misión: Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.

Visión: Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.

Misión: Ser y hacer felices a nuestros anfitriones, invitados y comunidad a través de la “Experiencia Pardos”: productos de alta calidad, servidos con una gran vocación de servicio y un ambiente acogedor. “Experiencia Pardos”: calidad, servicio y ambiente.

Visión: Ser una cadena de restaurantes líder que difunda la gastronomía peruana, generando orgullo, identidad y compromiso.

2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico está marcado por el conocimiento de variables de carácter interno (las capacidades del modelo de negocio) y variables externas (referentes a nuestro entorno).

Es el conocido análisis FODA que, por sus siglas, ayuda a identificar y definir en un negocio sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a encontrar los factores estratégicos críticos para que, una vez identificados, podamos usarlos y apoyar en ellos las decisiones estratégicas:

  • Consolidando fortalezas
  • Minimizando debilidades
  • Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
  • Eliminando o reduciendo amenazas
  • Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado somos fuertes (bien por ubicación, recursos, exclusividades, etc.).
  • Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias amenazas en el mercado, normalmente, por la competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dónde deberíamos.
  • Desafíos: Cuando somos débiles por falta de recursos y capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En este caso, se convierte en un desafío, ¿debo invertir o, por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en otras oportunidades?
  • Limitaciones: Frente a una amenaza en la que además tengo una seria debilidad (pocos recursos y capacidades frente a una competencia fuerte y un mercado difícil), seguramente, se generarán limitaciones que debo evitar: entrar supondría un serio desgate sin garantías.

Donde debemos concentrar nuestros esfuerzos es en nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los recursos necesarios y observar, tras nuestro análisis de mercado, buenas oportunidades. Es aquí donde podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas competitivas y donde debemos ser innovadores.

La competitividad es menos agresiva si somos los primeros, los únicos o los mejor preparados en el ámbito en el que nos movemos, en nuestro mercado. Busquemos dónde podemos ser superiores.

3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

El objetivo es el lugar, momento o situación que definimos como la que queremos llegar, encontrar y situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintonía con nuestra misión, es la respuesta a la pregunta: ¿Qué intentamos alcanzar en el marco de nuestra misión como empresa?

* Según el tiempo que puedan durar: Los objetivos se pueden planificar en función de dar cumplimiento a ciertas metas en periodos específicos y concretos.

  • El objetivo a corto plazo puede planificarse a un año de cumplimiento.
  • Los objetivos de mediano plazo pueden variar de uno a tres años.
  • Los objetivos de largo plazo podrían extenderse en periodos de tres a cinco años.

* Según su naturaleza: Estos pueden ser objetivos generales, que no tienen directa relación y/o conexión con datos de medición en cuanto a la producción de una empresa, por lo que van dirigidos a todo lo que hace y se dedica la empresa para hacer posible que se cumpla la misión y visión.

  • mantener el liderazgo,
  • ofrecer excelente servicio,
  • ser rentable
  • contribuir con el desarrollo del país.

* Según las mediciones de crecimiento: cuantitativos o cualitativos

  • Los objetivos cuantitativos están dirigidos al cumplimiento de metas a corto plazo y son de carácter económico.
  • Los objetivos cualitativos, estos van dirigido al posicionamiento empresarial a través del marketing y el posicionamiento dentro del mercado.

Así, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo (1 o 2 años) o a largo plazo (5 años o más), tendrán las siguientes características:

  1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por escrito y de conocimiento de todos en la organización.
  2. Deben ser realistas. Lo que significa que se puedan convertir en una realidad.
  3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genéricos o imprecisos.
  4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o una cuota de mercado o un número de clientes, pero algo que podamos medir y hacer seguimiento de su evolución.
  5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos con los que disponemos o dispondremos para conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no sirve de nada e, incluso, es frustrante.
  6. Con horizonte temporal. Debe fijarse un plazo para el logro de los objetivos (entre 1 y 2 años para los de corto plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).