PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO DISRUPTIVO

Publicado por Antonio en

1. Enfócate en los nuevos usuarios o consumidores

Para que una innovación tenga un carácter radical, se debe centrar en los consumidores, en especial en los nuevos, que hipotéticamente se consideran los usuarios o adquirentes de los productos.

Cuando se busca una innovación radical, no se sabe a ciencia cierta si lo que se propone va a gustar al nuevo segmento de mercado enfocado.

Es necesario comprobarlo. Se necesita verificar la existencia del segmento de mercado al que se dirige la campaña y quiénes son los clientes adecuados. Se debe conocer lo que piensan, sienten, dicen y hacen en torno al problema del cliente (mapa de empatía3).

2. Recordar que algo suficientemente bueno puede ser grandioso

Las ideas, al inicio, no están totalmente desarrolladas. Son conceptos que no tienen una forma funcional aún, son lo que se conoce como producto mínimo viable. Pensar en grandes ideas que puedan revolucionar el mundo es ser excesivamente ambiciosos. Este no es el camino. No se obtendrán muchas ideas puesto que el listón estará demasiado alto. Se empieza más bien por pensar en cosas que sean suficientemente buenas para nuestros consumidores, ideas simples y fáciles de implementar. Estas crecerán durante el aprendizaje porque la co-creación con los colaboradores y clientes permitirá llevarlas a un plano superior.

Los ejemplos de éxito empresarial tienen raíces verdaderamente humildes en cuanto a productos o modelos de negocio. Por ejemplo, Steve Jobs empezó en un garaje haciendo placas para computadoras y con muy poco dinero. Mark Zuckerberg inició Facebook en la universidad, y hay muchos ejemplos de grandes compañías que empezaron con simples ideas y pocos recursos, pero mucha motivación.

La innovación puede surgir en cualquiera de los nueve cuadrantes del modelo de negocio, recuérdalos.

  • Segmentos de mercado
  • Propuesta de valor
  • Canales de llegada y distribución
  • Relaciones con el cliente
  • Fuentes de ingreso
  • Recursos clave
  • Actividades clave
  • Asociaciones clave
  • Estructura de costos

No solo se debe pensar en ser disruptivos con los productos o servicios (propuesta de valor), pues existen muchas formas de innovar a través de otros cuadrantes del modelo. Por ejemplo, la innovación puede estar impulsada por la distribución. De hecho, la logística de la distribución ha sido uno de los sectores que con la llegada de la era digital ha sufrido grandes cambios.

El comercio electrónico, por ejemplo, ha tumbado el paradigma de la venta en tiendas e incluso ha permitido que una empresa pequeña en Lima pueda comercializar sus productos en cualquier parte del mundo.

3. Hacer lo que los competidores naturales consideran poco atractivo

Es un hecho que lo disruptivo se encuentra muchas veces en los lugares donde las empresas tradicionales no circulan. Esto se observa como una oportunidad, pero una oportunidad riesgosa porque si no están allí es por algo, ¿no? Ciertamente podría parecer una verdad universal, pero no es así. No están allí porque no se les ha ocurrido, porque su estructura simplemente no se lo permite, o seguramente por el riesgo que supone; es en definitiva una decisión arriesgada y valiente.

Las grandes corporaciones son, empresarialmente hablando, elefantes que se mueven con lentitud. En contraposición, un empresario pequeño debe ser como un ratón ágil que explora las oportunidades que las nuevas tendencias y los nuevos consumidores generan. Un primer paso es conocer a fondo a los segmentos en crecimiento, los Millennials5 (generación Y), por ejemplo, se caracterizan por el uso de los smartphones, de las redes sociales, de la confianza en las opiniones de la red; son tecnológicos y la pasión es lo que los mueve. Si, por ejemplo, los competidores no consideran un segmento de mercado, es posible que se pueda tener éxito intentando descubrir qué es lo que este segmento consideraría atractivo.

¿Cómo podríamos satisfacer sus necesidades o resolver sus problemas con nuestros recursos? ¿Por qué no estudiar la posibilidad de generar una valiosa diferencia competitiva a través de negocios que no pueden hacer los demás?

4. Fases del pensamiento disruptivo

Las fases del pensamiento disruptivo, son cuatro y son las siguientes:

4.1. Formular

En la formulación de las hipótesis (supuestos) disruptivas, se debe empezar con tres preguntas fundamentales:

  • ¿Dónde se producirá la innovación disruptiva? ¿En qué parte del modelo de negocio se puede generar dicha innovación?
  • ¿Cuáles son los clichés existentes?
  • ¿Cuáles son las hipótesis disruptivas que se proponen? Las dos primeras preguntas ayudan a centrarse en un reto en concreto.

La tercera responde a la hipótesis inicial. Para generarla, se sigue con otra pregunta de carácter condicional:

¿Qué pasaría si…?

¿Qué pasaría si hiciéramos esto o lo otro? Esto es plantear supuestos disruptivos que pueden conducir a grandes ideas. Por ejemplo:

¿Qué pasaría si en vez de vender medias a pares (lo aparentemente lógico) se vendieran de a tres?

Esta pregunta nació la empresa Little Miss Matched, que vende medias en juegos de a tres, con diferentes estampados cada una. Es un claro ejemplo de pensamiento disruptivo. Sus fundadores no eran una gran empresa, pero tuvieron la idea, se arriesgaron y les funcionó bien. Esta empresa, fundada en Estados Unidos en el 2004, aprovechó su conocimiento del segmento de mercado al que se dirigía (niñas jóvenes a las que les encantaba combinar sus medias de colores) como elemento distintivo y divertido. Así, potenció su comercialización a través de los canales de redes sociales en los que el segmento se desenvuelve de forma más habitual que otros, y en la actualidad vende en casi todo el mundo.

Muchos podrían haber pensado que la respuesta a la pregunta del número de medias era una tontería, que nunca tendría éxito vender medias en juegos de tres unidades. Este es el cliché cultural, pero a veces lo correcto es ir en contra de lo establecido.

Se puede preguntar: ¿Qué pasaría si…? Para lo siguiente:

– IR EN DIRECCIÓN CONTRARIA A LOS CLICHÉS
Si las cosas son de una manera, quizás lo contrario es una buena alternativa.
– NEGAR ALGO QUE APARENTEMENTE ES EVIDENTE
Se supone que hemos de cobrar por un producto, pero ¿y si no lo hacemos?
– EXAGERAR LA ESCALA

¿Qué pasaría si en vez de reducir platos en un restaurante aumentamos los platos del menú?

El Bulli, de Ferrán Adrià, por ejemplo, empezó a servir 30 platos de degustación y se convirtió en el mejor restaurante del mundo.

4.2. Descubrir

Bien, hechas las preguntas disruptivas, se pasa a descubrir las oportunidades, a explorar lo que no es tan obvio. Las oportunidades solo pueden ser descubiertas en torno a los usuarios o consumidores potenciales de nuestra idea y este descubrimiento solo se dará a través de la meticulosa observación de las personas, de sus reacciones, hábitos y costumbres cuando tienen el problema.

Para observar y responder estas preguntas requerimos de técnicas específicas. La observación se puede realizar de tres formas básicas:

¿Cómo y dónde interactúan los consumidores con los productos y servicios actuales en nuestro sector, segmento o categoría? ¿Qué pasos deben dar para comprarlos? ¿Cómo les hace sentir el sector, segmento o categoría? ¿En qué redes sociales participan los consumidores? ¿Son leales los consumidores a un producto, servicio o marca existente? ¿Qué ayuda se les ofrece a los consumidores?

4.2.1. Mediante entrevistas a profundidad

(entrevista y observación concertada). Estas se han de realizar de forma individual (una persona por entrevista) o también grupal (sobre todo en los casos en que el problema afecta a grupos sociales, familias, por ejemplo, o cuando se trata de productos masivos). El diseño de la entrevista ha de ser un trabajo tomando como base los objetivos que se desean obtener. Se desea que se explique con detalle lo que se siente, se dice, se hace y se piensa respecto del problema que se pretende solucionar; por ello, se harán preguntas abiertas, que estimulen historias, exploren emociones y ayuden a detectar insights6.

4.2.2. Mediante la observación no invasiva.

Se trata de observar sin intervenir, técnica muy utilizada en los casos de problemas grupales. En este caso, y de forma discreta, observaremos el comportamiento de los consumidores o usuarios y cómo se desenvuelven en el ambiente, qué reacciones tienen y cómo es su comportamiento al respecto. Esta forma puede combinarse con la anterior.

4.2.3. Mediante la interceptación.

Si se quiere innovar en aspectos concretos del mapa de trayectoria del cliente (el antes, durante y después) y más concretamente para los aspectos relacionados con partes o momentos muy concretos, esta técnica es muy útil. El descubrimiento, lo que realmente se busca en esta fase, no son solo los problemas que los usuarios tienen con las actuales soluciones. Se busca más bien esos puntos de tensión que, aunque no se consideran relevantes o importantes, son claves para los usuarios. Dicho de otra manera, en muchas ocasiones, existen puntos críticos para los usuarios que las empresas no conocen o no ven con claridad. Estos puntos, de ser mejorados sustancialmente, pueden representar una valiosa oportunidad para la nueva propuesta. A este análisis se le conoce como el descubrimiento de las oportunidades de mejora; nuevos retos que, a través del pensamiento disruptivo, pueden generar nuevas soluciones innovadoras que marquen una considerable diferencia valorada por los usuarios o consumidores.